, , , , , ,

New Work braucht New Leadership

Neben all den negativen Effekten auf die Wirtschaft, die diese Krise mit sich bringt, wird diese Entwicklung als große Chance gesehen, das „alte“ Arbeiten hinter uns zu lassen und uns auf die Reise zu machen in die Welt des New Work. New Work ist mehr als die Diskussion über Homeoffice und wie Mobile Working nach Corona gehandhabt wird. New Work geht mit maßgeblichen Veränderungen der Organisationskultur und Struktur einher. Zur Kulturebene zählen die Stärkung beziehungsweise der Aufbau einer Vertrauenskultur, die Förderung der Eigenverantwortung und Selbstbestimmung der Mitarbeitenden sowie eine Führungskultur, die inspirierend wirkt und Sinn vermittelt. Zur Struktur zählen die Verflachung der Hierarchie, agile Prozesse, Mitbestimmung der Mitarbeitenden, Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, sowie neue Technologien und ein Arbeitsort der attraktiv wahrgenommen wird und aufgabenbasiertes Arbeiten ermöglicht und fördert.

Streng hierarchische Führungsstile und viele Hierarchien werden für qualifizierte Mitarbeitende nicht mehr funktionieren. Jedoch Bedarf es noch einiger Anstrengung, um Führung New Work gerecht zu gestalten. Wie schnell dies geht, hängt insbesondere mit dem Mindset in den Unternehmen sowie den Investitionen in Führungskräfteentwicklung ab.

 

Der Unternehmensführung und den Führungskräften kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Sie sind es, die die Grundhaltung vorgeben und die Organisationskultur und die Strukturen mit ihrem Verhalten prägen, denn New Work auf einem Mindset basiert, das von Führungskräften gelebt werden muss.

Die Basis einer starken Führungskultur ist ein gemeinsam geteiltes Verständnis der Unternehmensführung und der Führungskräfte innerhalb der Organisation von der Art der Führung, die gelebt werden soll. Es ist ein geteiltes Führungsverständnis über die Haltung, die Rolle, die Werte und das Verhalten der Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden und geht weit über die derzeitigen Leitbilder hinaus.

Gerade in einer Zeit, in der wir uns in der Transformation hin zu New Work befinden kann Supportive Leadership wesentlich dazu beitragen beide Welten zu verbinden. Die Führungskraft kann auf unterschiedliche Situationen und auf unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen. Definierte Prozesse und Ergebnisse können eine ergebnisorientierte Führung erfordern, die die Ziele im Auge behält und auf den zu erstrebenden Output hinsteuert. Auch wenn um Tätigkeiten geht, die Innovationen und Kreativität verlangen, kann mit Supportive Leadership das Potenzial der Mitarbeitenden gefördert werden.

Zudem erkennt die Führungskraft Diversität im Team als Ressource und Potenzial: Führungskräfte streben Diversität im Team aktiv an um von Perspektivenvielfalt und den daraus resultierenden Innovationen zu profitieren. Sie stellen sich ihren Unzulänglichkeiten und unbewussten Annahmen und begegnen den unterschiedlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden mit Wertschätzung und Respekt.

All diese Aspekte des individuellen Führungsverständnisses können sich letztendlich nur dann entfalten, wenn auch die gesamte Führungskultur der Organisation auf dem Mindset von Supportive Leadership aufbaut.

  • Schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitenden Vertrauen!
  • Geben Sie Verantwortung und bei Bedarf auch „Macht“ ab und fördern Sie Selbständigkeit und Eigenverantwortung!
  • Sorgen Sie für Sicherheit durch Transparenz!
  • Stellen Sie regelmäßiges Feedback sicher!
  • Gestalten Sie Kooperationsnetzwerke und pflegen Sie diese!

Im Gefolge der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden der Unternehmen – denn die moderne Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht unter anderem neue Formen der Arbeitsorganisation sowie Problemlösungen.

Nutzen Unternehmen das Planen der neuen Strukturen und Prozesse zum Überdenken und Weiterentwickeln der Arbeitsweisen und -routinen mit den Mitarbeitenden, dann können Denk- und Verhaltensmuster aufgebrochen und verändert sowie zielführendere Prozesse implementiert werden.

Es geht also um viel größere Mitverantwortung anstelle des gewohnten Top-down-bestimmens in Organisationen. Zudem können so viele Mitarbeiter, die dem Change noch abwartend bzw. kritisch-distanziert gegenüber stehen, bereits in einer frühen Phase als MitstreiterInnen gewonnen werden.

Das ist wichtig, denn: Bei Projekten, die auf das Schaffen einer neuen Kultur der (Zusammen-)Arbeit abzielen, lautet eine zentrale Herausforderung wie bei jedem Change-Projekt,

  • die Treiber – also die Mitarbeitenden, die sich mit den Projektzielen identifizieren – zu stärken,
  • die Unentschlossenen, soweit möglich, zu mobilisieren und
  • an den Widerständen zu arbeiten, Ihnen Raum und Zeit zu geben aber auch Personalentscheidungen zu treffen.

Entsprechendes gilt bezüglich der Bewältigung der gestiegenen Komplexität. Lernende Maschinen werden künftig in den Betrieben mehr Aufgaben übernehmen. Für den Mitarbeitenden bleiben die besonders herausfordernden Tätigkeiten übrig:

  • jene, die schwer zu entscheiden sind,
  • jene, bei denen es noch keine belastbaren Erfahrungen gibt und
  • jene, bei denen man sich auch auf seine aus der Expertise resultierende Intuition verlassen muss.

Hierfür brauchen die Unternehmen Mitarbeitende, die dazu bereit und fähig sind, solche risikobehafteten Entscheidungen zu treffen, weil sie dies können, wollen und dürfen.

Das „Wollen“ ist bei vielen Mitarbeitern, wenn es um das Etablieren neuer Formen der Zusammenarbeit geht, oft schon gegeben. Die große Resonanz, auf die Schlagworte wie „Agilität“, „New Work“ und „Supportive Leadership“ stoßen, zeigt: Viele Menschen sehnen sich nach einer sinnerfüllten (Zusammen-)Arbeit, die sich auch an anderen Parametern als den top-down definierten Prozessen und einem starren, vorgegebenen Organisationsgefüge orientieren. Genau solche Mitarbeitende brauchen Unternehmen künftig: „Satisfied working people“ sind kein Selbstzweck; im digitalen Zeitalter sind sie oft eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.

 

, , , , , ,

Brauchen Sie Status ? – aber bitte nicht in der New Work Welt!

Jeder kennt die Stereotype der statusbewussten Führungskräfte – Firmenwagen, teureres Equipment  und ein stetes Ringen um das größere Büro. Unsere Erfahrungen mit dem RMP© (Reiss Motivation Profile) zeigt, dass bis zu 50% der derzeitigen Führungskräfte in traditionellen Organsisationen dieses Lebensmotiv stark ausgeprägt haben und es ausleben möchten – und das in der Arbeitswelt. Die Verlagerung dieses Motivs in das Privatleben wäre sinnvoll und gelingt im Coaching – denn New Work braucht andere Führungspersönlichkeiten.

Was treibt einen Menschen in eine Führungsrolle ?
Manchen passiert es einfach, andere brauchen sie dringend – eine Führungsposition, um ihre Lebensmotive ausleben zu können. In den meisten Fällen gehört dazu das Lebensmotiv Macht –  manchmal kombiniert mit dem Lebensmotiv Wettkampf. Menschen bei denen das Machtmotiv nicht ausgeprägt ist, würden auch ohne eine Führungsposition innezuhaben, sinnvoll glücklich werden. Sie mögen es auch nicht besonders, anderen zu sagen was sie zu tun haben.
Führungspositionen waren bisher oft mit Status verbunden. Menschen, die dieses Motiv ausleben müssen, um sinnvoll glücklich zu sein, lieben ihre Position im Organigramm, Meetings je Hierarchieebene, ihren Firmenwagen, ihr Eckbüro und jegliche Art von Sonderbehandlung.

Die künftige Arbeitswelt wird humaner, hofften die Vordenker von New Work. Sie weisen aber auch darauf hin, dass nicht mehr Anwesenheit, sondern Ergebnisse honoriert werden. Damit New Work funktioniert, sollte sich die Einstellung und die Haltung so einiger Führungskräfte radikal verändern.

Flexibilität heißt damit mehr als nur Home Office und Supportive Leadership wird zur Kernkompetenz in der VUCA – Welt. „VUCA“ ist ein Akronym, das sich auf „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) bezieht. Damit werden Merkmale der New world of work  definiert.

Die Zukunft verlangt nach Führungskräften, die echte Beziehungen aufbauen, den Zusammenhalt fördern, Vertrauen schaffen und Interaktion fördern können. Command und control hält sich nur mehr in wenigen Branchen.

Unsere Unternehmenskunden wählen seit 15 Jahren im Zuge der Kompetenzmanagementberatung ALLE als Führungskompetenz „Supportive Leadership©. Definition: Kann die Potenziale der Mitarbeiter zur optimalen Entfaltung bringen und lädt Menschen ein, ermutigt sie, Neues auszuprobieren. Kann Menschen begeistern und Arbeitssituationen schaffen, in denen Menschen neue positive Erfahrungen machen. Ist als Führungskraft für Mitarbeiter Begleiter und Berater – sparsam an Interventionen, aber auch energievoll in Auseinandersetzungen. Geht den Weg von der Ressourcennutzung zur Potenzialentfaltung.

Ambiguitätstoleranz wird zur Kernkompetenz für Mitarbeitende
Definition aus unserem Kompetenzmanagementsystem©:
Empfindet Angelegenheiten die sich in Schwebe befinden nicht als Belastung. Kann an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Sucht immer wieder neue Lösungswege und verlässt eingefahrene Routinen. Geht gerne Risiken ein und liebt Veränderungen. Langweilt sich bei administrativen Routineprozessen und braucht laufend Herausforderungen. Kann mit Mehrdeutigkeit, komplexen Bedingungen und kulturellen Unterschieden gut leben.

Administrative Routineprozesse werden durch die Digitalisierung wegfallen und Veränderungsbereitschaft kann nicht verordnet, sondern nur gelebt werden.

New Work ist bei traditionellen Unternehmen immer gleichzeitig ein Wandel der Unternehmenskultur 

Eine zentrale Maxime sollte sein: „Engagierte, selbstorganisierte, ambiguitätstolerable Mitarbeitende sind das höchste Gut in Zeiten des Fachkräftemangels, sowie eines Wertewandels in der Gesellschaft!

Der Sinn der Arbeit spielt für viele Menschen eine zunehmend größere Rolle!“

Am Unternehmen liegt es, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu retten, indem es für gemeinsame Erlebnisse mit Erinnerungswert sorgt.
Unternehmen müssen ihre Versprechen einhalten und ihre Mission überdenken. Daraus werden Kulturen entstehen, die von Vertrauen, Partizipation und Menschlichkeit geprägt sind. Allerdings erst nach Phasen mit viel Chaos und – positiv formuliert – Kreativität und Innovation.

New Work funktioniert nicht durch das „Abarbeiten“ eines Programmablaufplans. Vielmehr gilt es einerseits einen Veränderungsprozess anzustoßen; andererseits muss die Geschwindigkeit der Veränderungen die „Bindung“ der Belegschaft sicherstellen – und Bindung entsteht durch EIN-Bindung.
Selbstverwirklichung als Individuum innerhalb einer Organisation hat Auswirkungen auf das Unternehmen. Doch die hierfür erforderlichen flexiblen und innovativen Workforces entstehen nicht von selbst. Zwar stehen technikaffine Mitarbeitende den neuen Möglichkeiten, Arbeitsprozesse zu gestalten, meist offener gegenüber als solche, die sich von ihnen tendenziell überfordert fühlen. Doch wie bei jeder Veränderung gilt auch beim Etablieren neuer Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit möglichst alle Mitarbeitenden mitzunehmen und zu supporten.

Plötzlich erfordert die Arbeitswelt einen hohen Grad an Digitalisierung und Innovationsfähigkeit, sowie eine bereichs- und hierarchieübergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit mit kurzen Entscheidungswegen. Das ist oft das genaue Gegenteil von dem, was wir als Berater noch immer in Unternehmen antreffen.

Innovationsfähigkeit und Diversität werden überlebenswichtig
Viele Unternehmen hinterfragen derzeit ihre tradierten Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit. Sie fragen sich: Wie können wir neben den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung auch die modernen Formen der Zusammenarbeit, die zum Beispiel viele Start-ups und innovationsstarke Nischenanbietern praktizieren, für unseren Erfolg nutzen? In der Regel handelt es sich hierbei um Arbeitsformen, die darauf abzielen,

  1. die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden bis in die operative Ebene,
  2. die bereichs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit zu fördern
  3. die Innovationsfähigkeit und Implementierungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

Diversität wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus – das ist nicht neu. Unterschiedliche Sichtweisen helfen, unterschiedliche Anforderungen zu verstehen und unterschiedliche Lösungen zu entwickeln. Diversität wird die Regel und Statusdenken wir künftig keinen Platz mehr in innovativen Organisationen haben, die Ihre Mitarbeitenden an das Unternehmen binden möchten.

, ,

New Work: 5 Fragen aus der Praxis

NewWork war lange Zeit eine akademische Diskussion. Nur wenige Unternehmen in ausgewählten Branchen haben den Weg Richtung Agile Führung und dezentrale Arbeit gewagt. Viktor Hugo sagte, dass nichts so mächtig sei, wie eine Idee deren Zeit gekommen ist. Das scheint auf NewWork zuzutreffen. Die Covid-19-Pandemie hat die Unternehmen gezwungen, Aspekte von NewWork zu realisieren. Die Erfahrungen aus dem Krisenmodus zeigten die Effektivität von Teilen des Konzepts.

New Work ist momentan in aller Munde – obwohl von Experten schon länger diskutiert ist es nun unter dem Druck der Corona-Pandemie zur Realität geworden. Doch was ist das bahnbrechende „Neue“ an unserer Arbeitswelt? Welche Kompetenzen sind nun in der Toolbox einer Führungskraft neu hinzugekommen bzw. über welche sollten Führungskräfte künftig verfügen.

Die grundlegende Herausforderung an Führungskräfte hat sich nicht verändert und gilt nach wie vor: Sie sollten in der Lage sein, auftauchende Spannungsfelder organisationsklug zu managen. Hier geht es darum, neue Rahmenbedingungen zu bewerten und das eigene Verhalten zu adaptieren. In unserem Kompetenzmanagement nennen wir diese Kompetenz Ambiguitätstoleranz: (Empfindet Angelegenheiten die sich in Schwebe befinden nicht als Belastung. Kann an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Sucht immer wieder neue Lösungswege und verlässt eingefahrene Routinen. Geht gerne Risiken ein und liebt Veränderungen. Langweilt sich bei administrativen Routineprozessen und braucht laufend Herausforderungen. Kann mit Mehrdeutigkeit, komplexen Bedingungen und kulturellen Unterschieden gut leben. ©)

Wie gut ihnen das gelingt, bestimmt, wie gut ihre Organisationen im Next Normal ankommen wird – aber auch wie dieses Next Normal konkret aussehen kann. Ich kann momentan keine Patentrezepte erkennen; sie sind weit und breit nicht in Sicht. Das braucht es vielleicht auch nicht. Ich schlage dafür einen anderen Weg vor – es kommt darauf an, welche Fragen wir als Unternehmensberater stellen.

Wie werden wir künftig Entscheidungen getroffen?

Entscheidungen zu treffen gehört zum Führungsalltag. Im NewWork besteht ein Spannungsfeld zwischen dezentral wirkenden Einheiten und zentraler Steuerung. Wo werden Entscheidungen getroffen – sowohl örtlich als auch organisatorisch? Zentralisierung bietet einen besseren Überblick und ermöglicht es Potenziale auf der einen und nutzbare Synergien auf der anderen Seite zu entdecken. Dezentralisierung dagegen liefert das Potenzial, vor Ort schnelle Entscheidungen treffen zu können ähnlich dem Subsidiaritätsprinzip.

Unternehmen möchten riskante Entscheidungen grundsätzlich vermeiden. Andererseits ist es wichtiger denn je, auch unter großer Unsicherheit Entscheidungen zu treffen und damit neue Risiken in Kauf zu nehmen.

Wie wirkt sich NewWork auf unsere Organisation aus?

In einer dezentralen Arbeitswelt verändern sich die kommunikativen Strukturen. Der rasche und persönliche Zugang zur Führungskraft stärkt oftmals die eigene Rolle. Diese Machtveränderungen können zu Spannungen führen. Aber nicht nur Machtverschiebungen sind eine Quelle für Konflikte. In unseren Kundenerfahrungen wurde deutlich, dass die Beziehungen innerhalb der Organisation insgesamt hinterfragen werden müssen. Hier entstehen auch Chancen. Gemeinsam neue Herausforderungen lösen zu müssen, könnte dabei helfen, schwelende Grabenkämpfe zu beenden. Geschickt angewandt kann die Führungskraft damit auch das Wir-Gefühl stärken.

Auf der anderen Seite manifestieren sich im Krisenmodus oftmals latente Konflikte. Dies ist nicht unbedingt negativ zu sehen, denn nur erkannte Konflikte können von einer Führungskraft in Angriff genommen und gelöst werden. Dahingehend kann es durchaus hilfreich sein, dass NewWork dazu führen kann, dass aus versteckten Konflikten offene Auseinandersetzungen werden.

Wie arbeiten wir künftig zusammen?

New Work ist nicht durch die Pandemie entstanden. Die neue Arbeitswelt ist eine Reaktion auf sich ändernde gesellschaftliche und individuelle Rahmenbedingungen. Die Generation junger Fach- und Führungskräfte hat oft andere Werte und neue Ansprüche an die Arbeitgeber.

Hier entsteht im NewWork das Spannungsfeld zwischen immens gestiegenen Erwartungen an hohe Stellen, zB. Sicherheit zu geben, und der Tatsache, dass gleichzeitig die gewohnten Hebel zur Führung nicht mehr zur Verfügung stehen.

Die Pandemie brachte die Unternehmen dazu, sich zu überlegen, wie die tägliche Arbeit remote funktionieren könnte. Sie stellten sich auch die Frage, ob und wie der Fokus auf einen digitalen Workflow die Organisationen ändern könnte. Dieser sich ändernde Situation brachte Gewinner und Verlierer in der Umstellung auf NewWork hervor. Denn in Organisationen sind durch die Bildung von Taskforces oder durch den plötzlichen Bedarf von IT-Unterstützung Abteilungen und Personen relevant geworden, die es vorher nicht waren. Andererseits wurden analoge Kompetenzen weniger wichtig.

Die neue Form der (Zusammen-)Arbeit ist oft gekennzeichnet durch einen hohen Grad an Technisierung und Automatisierung, eine bereichs- und hierarchieübergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit und kurze Entscheidungswege.

Was bedeutet New Work für die Arbeitsinfrastruktur?

NewWork braucht NewWorkspace. Es greift aber sicherlich zu kurz, wenn das Unternehmen kostensparend die Büroflächen reduziert. Der neue Workspace muss sich danach richten, wie Mitarbeitende bzw. Teams am besten zusammenwirken können.

Einige Unternehmen setzen auf Großraumbüros, flexible Schreibtischnutzung und soziale Meeting- und Recreation Areas, wo Mitarbeitende beim Tischfußball austauschen. Leider ist die einfachste Lösung nicht immer die beste oder passt eben nicht zur Corporate Identity des Unternehmens.

Letztendlich geht es darum einen Workspace zu gestalten, der den neuen Arbeitsprozessen entspricht und jenen Rahmen bietet, der Teams kreativ und produktiv arbeiten lässt. Statt vorgefertigten Lösungen zu folgen, sollten Unternehmen folgende Faktoren analysieren:

  • Wieviel Zeit arbeiten Teammitglieder gemeinsam an Teamaufgaben?
  • Wie oft und in welchem Ausmaß ist ein individuelles, ungestörtes und konzentriertes Arbeiten erforderlich?
  • Welche technischen Prozesse und Tools müssen integriert werden?
  • Wie können remote arbeitende Mitarbeitende in den Workflow eingebunden werden?
  • Müssen bzw. können die Mitarbeitende auch mit Kollegen, externen Dienstleistern oder KundInnen ungestört kommunizieren?

Oftmals entscheiden sich Unternehmen Teams, Bereiche oder gleich die ganze Firma in eine neue Location umzusiedeln. Neue Räumlichkeiten bieten nicht nur neue Infrastruktur, sondern ermöglichen auch die Entwicklung eines neuen Mindsets. Damit kann die räumliche Veränderung zu einen neuen Teamspirit führen.

Was bedeutet Nachhaltigkeit und die Sinn-Orientierung für unser Unternehmen?

Das Wertekorsett einer Gesellschaft unterliegt Veränderungen. Es geht dabei nicht um einzelne Unternehmen oder Branchen.Soziale und ökologische Aspekte sind ebenso wichtig wie Reputation und Ansehen. Das Unternehmen als Mikrokosmos sollte die Veränderungen in der Gesellschaft reflektieren und in ihre unternehmerischen Werte integrieren.

Diese Veränderungen erfordern Innovationen und neue Geschäftsmodelle. Angesichts wirtschaftlich angespannter Zeiten scheuen Unternehmen oftmals Investitionen oder grundlegende Veränderungen. Andere erleben geradezu einen innovativen Höhenflug, in dem neue Kooperationen und Geschäftsideen entstehen. Diese Atmosphäre zieht begeisterungsfähige und motivierte Mitarbeitende geradezu an.

 

, , , , , ,

Die Generation Z braucht keine midlife-crisis um sich die Sinnfrage zu stellen

Es ist der Kampf um die klügsten Köpfe, der die HR-Verantwortlichen und Recruiting Branche in Bewegung hält. Längst reichen attraktive Inserate, gute Einstieggehälter und eine professionelle candidate journey nicht mehr aus, um neue MitarbeiterInnen zu gewinnen. Nach erfolgreichem Recruiting Prozess – teilweise online – wird investiert und dennoch verlassen neue MitarbeiterInnen das Unternehmen in kurzer Zeit – damit sind auch hohe Kosten verbunden.  Eine rasche Lösung ist komplex und erfordert tiefgreifende Veränderungen – Generationenmanagement, Purpose und New Work sind die damit verbundenen Schlagworte.

Karl Kraus schrieb einmal, „dass die Zukunft früher auch viel besser“ gewesen wäre. Früher reichte ein solides Gehalt und eine sichere Anstellung, um als attraktiver Arbeitgeber den entsprechenden Zulauf von jungen Mitarbeitern sicherzustellen. Doch die neue Generation am Arbeitsplatz tickt anders und nur diejenigen, die sich anpassen können, werden auch erfolgreich sein.

Was ist nun das Besondere an den Neuankömmlingen auf dem Arbeitsplatz – der Generation Z? „Es gibt einen klaren Wertewandel am Arbeitsplatz“ sagt dazu Sonja Schloemmer, Executive Coach und CEO von Schloemmer&Partner: „Potenzielle MitarbeiterInnen suchen eine Tätigkeit, deren Zielsetzung gesellschaftlich akzeptiert ist. Und es ist für sie auch wichtig, dass sie den Sinn ihres Jobs erkennen können und dieser auch sinnvoll für ihr eigenes Leben ist.“

Wonach sehnt sich die neue Generation am Arbeitsmarkt? Die Forderung ist eigentlich ganz einfach. Sie will Leben und Arbeit in Einklang bringen. Das Ganze aber nicht sequentiell, sondern integriert. Idealtypisch wäre das ein Lebensentwurf, in dem Arbeit ein wichtiger, sinnstiftender und erfüllender Teil ist. Soweit so gut – aber was erfordert das nun vom Arbeitgeber? Die berufliche Tätigkeit muss also einen Sinn ergeben. Sinnorientierung hat sich inzwischen zu einem bedeutenden Faktor auf dem Arbeitsmarkt entwickelt. Das Bedürfnis nach Sinn in der bzw. durch die Arbeit steigt. Eine weltweite Studie von LinkedIn, der Global Purpose Index, zeigt, dass weltweit etwa 37 Prozent der auf LinkedIn vernetzten ArbeitnehmerInnen und Arbeitnehmer „purpose-orientiert“ waren. Sie sehen Sinn als ihre primäre Motivationsquelle im Job – in Abgrenzung zu Personen, die in der Arbeit primär Einkommen oder sozialen Status und Aufstieg anstreben.

Die Generation Z will ihr Leben jetzt und hier genießen. Dennoch arbeitet sie hauptsächlich, weil die Beschäftigung ihnen Freude macht. Das Unternehmen kann die Voraussetzungen dafür schaffen, dass eine Arbeit als Berufung begriffen wird und es zu Flow-Erlebnissen kommt – also weder Über- noch Unterforderung. Gestaltungsspielraum sollte gegeben sein und Mitarbeitende möchten Ihre Talente zum Einsatz bringen – zeigen können was Sie „können. Junge MitarbeiterInnen erleben Arbeitsteilung als demotivierend, sie wollen eine bestimmte Aufgabe vom Anfang bis zum Ende erledigen und sind an Ihrer eigenen Entwicklung interessiert.“

„MitarbeiterInnen müssen das Gefühl haben, dass ihre Arbeit für andere Menschen eine Bedeutung hat“, sagt Sonja Schloemmer. „Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass Beschäftigte, die ihre Tätigkeit als bedeutungsvoll wahrnehmen und Gutes bewirken, mehr als andere leisten. Sinnvolle Arbeit führt also zu besserer Arbeit. Und umgekehrt gilt – wer Leistung will, muss Sinn bieten.“

Unternehmen müssen ihren MitarbeiterInnen daher den Sinn ihrer Arbeit vermitteln. Purpose ist eine wesentliche Basis für Motivation und das sollten Nachwuchsführungskräfte in unseren Leadership Workshops erkennen empfiehlt Sonja Schloemmer. Denn nur wer den Sinn hinter einer Aufgabe versteht und sich damit identifiziert, kann und wird sich voll engagieren.

Schloemmer leitet selbst Workshops in namhaften österreichischen Unternehmen. Aus ihrer Sicht greifen reine Führungstrainings zu kurz: „Zwar lassen sich moderne Führungstools trainieren und auch die Haltung reflektieren. Aber es sind auch Persönlichkeitseigenschaften wie die Fähigkeit zu Vertrauen, Empathie, Reflexionsvermögen, emotionale Stabilität und Offenheit erforderlich.

Mag. Sonja Schloemmer MBA, MAES

Die Expertin für Leadership und HR-Instrumente berät seit 2003 zahlreiche namhafte Unternehmen in Österreich und Deutschland. Als ehemalige Netzwerkpartnerin der Beratergruppe Neuwaldegg und Top Executive Coach arbeitet sie mit Vorständen, Geschäftsführern und Topführungskräften basierend auf den Erkenntnissen der Neurobiologie. Ihr praxisnaher Zugang basiert auf jahrelanger Erfahrung im HR Management eines Konzerns und in der Produktivitätsoptimierung. Als Förderin des Viktor Frankl Museums ist es ihre Mission, Arbeit für Menschen in Unternehmen wieder sinngebend zu gestalten.