New Work braucht New Leadership

Neben all den negativen Effekten auf die Wirtschaft, die diese Krise mit sich bringt, wird diese Entwicklung als große Chance gesehen, das „alte“ Arbeiten hinter uns zu lassen und uns auf die Reise zu machen in die Welt des New Work. New Work ist mehr als die Diskussion über Homeoffice und wie Mobile Working nach Corona gehandhabt wird. New Work geht mit maßgeblichen Veränderungen der Organisationskultur und Struktur einher. Zur Kulturebene zählen die Stärkung beziehungsweise der Aufbau einer Vertrauenskultur, die Förderung der Eigenverantwortung und Selbstbestimmung der Mitarbeitenden sowie eine Führungskultur, die inspirierend wirkt und Sinn vermittelt. Zur Struktur zählen die Verflachung der Hierarchie, agile Prozesse, Mitbestimmung der Mitarbeitenden, Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort, sowie neue Technologien und ein Arbeitsort der attraktiv wahrgenommen wird und aufgabenbasiertes Arbeiten ermöglicht und fördert.

Streng hierarchische Führungsstile und viele Hierarchien werden für qualifizierte Mitarbeitende nicht mehr funktionieren. Jedoch Bedarf es noch einiger Anstrengung, um Führung New Work gerecht zu gestalten. Wie schnell dies geht, hängt insbesondere mit dem Mindset in den Unternehmen sowie den Investitionen in Führungskräfteentwicklung ab.

 

Der Unternehmensführung und den Führungskräften kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Sie sind es, die die Grundhaltung vorgeben und die Organisationskultur und die Strukturen mit ihrem Verhalten prägen, denn New Work auf einem Mindset basiert, das von Führungskräften gelebt werden muss.

Die Basis einer starken Führungskultur ist ein gemeinsam geteiltes Verständnis der Unternehmensführung und der Führungskräfte innerhalb der Organisation von der Art der Führung, die gelebt werden soll. Es ist ein geteiltes Führungsverständnis über die Haltung, die Rolle, die Werte und das Verhalten der Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitenden und geht weit über die derzeitigen Leitbilder hinaus.

Gerade in einer Zeit, in der wir uns in der Transformation hin zu New Work befinden kann Supportive Leadership wesentlich dazu beitragen beide Welten zu verbinden. Die Führungskraft kann auf unterschiedliche Situationen und auf unterschiedliche Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen. Definierte Prozesse und Ergebnisse können eine ergebnisorientierte Führung erfordern, die die Ziele im Auge behält und auf den zu erstrebenden Output hinsteuert. Auch wenn um Tätigkeiten geht, die Innovationen und Kreativität verlangen, kann mit Supportive Leadership das Potenzial der Mitarbeitenden gefördert werden.

Zudem erkennt die Führungskraft Diversität im Team als Ressource und Potenzial: Führungskräfte streben Diversität im Team aktiv an um von Perspektivenvielfalt und den daraus resultierenden Innovationen zu profitieren. Sie stellen sich ihren Unzulänglichkeiten und unbewussten Annahmen und begegnen den unterschiedlichen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden mit Wertschätzung und Respekt.

All diese Aspekte des individuellen Führungsverständnisses können sich letztendlich nur dann entfalten, wenn auch die gesamte Führungskultur der Organisation auf dem Mindset von Supportive Leadership aufbaut.

• Schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitenden Vertrauen!
• Geben Sie Verantwortung und bei Bedarf auch „Macht“ ab und fördern Sie Selbständigkeit und Eigenverantwortung!
• Sorgen Sie für Sicherheit durch Transparenz!
• Stellen Sie regelmäßiges Feedback sicher!
• Gestalten Sie Kooperationsnetzwerke und pflegen Sie diese!

Im Gefolge der digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden der Unternehmen – denn die moderne Informations- und Kommunikationstechnik ermöglicht unter anderem neue Formen der Arbeitsorganisation sowie Problemlösungen.

Nutzen Unternehmen das Planen der neuen Strukturen und Prozesse zum Überdenken und Weiterentwickeln der Arbeitsweisen und -routinen mit den Mitarbeitenden, dann können Denk- und Verhaltensmuster aufgebrochen und verändert sowie zielführendere Prozesse implementiert werden.

Es geht also um viel größere Mitverantwortung anstelle des gewohnten Top-down-bestimmens in Organisationen. Zudem können so viele Mitarbeiter, die dem Change noch abwartend bzw. kritisch-distanziert gegenüber stehen, bereits in einer frühen Phase als MitstreiterInnen gewonnen werden.

Das ist wichtig, denn: Bei Projekten, die auf das Schaffen einer neuen Kultur der (Zusammen-)Arbeit abzielen, lautet eine zentrale Herausforderung wie bei jedem Change-Projekt,

• die Treiber – also die Mitarbeitenden, die sich mit den Projektzielen identifizieren – zu stärken,
• die Unentschlossenen, soweit möglich, zu mobilisieren und
• an den Widerständen zu arbeiten, Ihnen Raum und Zeit zu geben aber auch Personalentscheidungen zu treffen.

Entsprechendes gilt bezüglich der Bewältigung der gestiegenen Komplexität. Lernende Maschinen werden künftig in den Betrieben mehr Aufgaben übernehmen. Für den Mitarbeitenden bleiben die besonders herausfordernden Tätigkeiten übrig:

• jene, die schwer zu entscheiden sind,
• jene, bei denen es noch keine belastbaren Erfahrungen gibt und
• jene, bei denen man sich auch auf seine aus der Expertise resultierende Intuition verlassen muss.

Hierfür brauchen die Unternehmen Mitarbeitende, die dazu bereit und fähig sind, solche risikobehafteten Entscheidungen zu treffen, weil sie dies können, wollen und dürfen.

Das „Wollen“ ist bei vielen Mitarbeitern, wenn es um das Etablieren neuer Formen der Zusammenarbeit geht, oft schon gegeben. Die große Resonanz, auf die Schlagworte wie „Agilität“, „New Work“ und „Supportive Leadership“ stoßen, zeigt: Viele Menschen sehnen sich nach einer sinnerfüllten (Zusammen-)Arbeit, die sich auch an anderen Parametern als den top-down definierten Prozessen und einem starren, vorgegebenen Organisationsgefüge orientieren. Genau solche Mitarbeitende brauchen Unternehmen künftig: „Satisfied working people“ sind kein Selbstzweck; im digitalen Zeitalter sind sie oft eine Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.