Schlagwortarchiv für: new work

Jeder kennt die Stereotype der statusbewussten Führungskräfte – Firmenwagen, teureres Equipment  und ein stetes Ringen um das größere Büro. Unsere Erfahrungen mit dem RMP© (Reiss Motivation Profile) zeigt, dass bis zu 50% der derzeitigen Führungskräfte in traditionellen Organsisationen dieses Lebensmotiv stark ausgeprägt haben und es ausleben möchten – und das in der Arbeitswelt. Die Verlagerung dieses Motivs in das Privatleben wäre sinnvoll und gelingt im Coaching – denn New Work braucht andere Führungspersönlichkeiten.

Was treibt einen Menschen in eine Führungsrolle ?
Manchen passiert es einfach, andere brauchen sie dringend – eine Führungsposition, um ihre Lebensmotive ausleben zu können. In den meisten Fällen gehört dazu das Lebensmotiv Macht –  manchmal kombiniert mit dem Lebensmotiv Wettkampf. Menschen bei denen das Machtmotiv nicht ausgeprägt ist, würden auch ohne eine Führungsposition innezuhaben, sinnvoll glücklich werden. Sie mögen es auch nicht besonders, anderen zu sagen was sie zu tun haben.
Führungspositionen waren bisher oft mit Status verbunden. Menschen, die dieses Motiv ausleben müssen, um sinnvoll glücklich zu sein, lieben ihre Position im Organigramm, Meetings je Hierarchieebene, ihren Firmenwagen, ihr Eckbüro und jegliche Art von Sonderbehandlung.

Die künftige Arbeitswelt wird humaner, hofften die Vordenker von New Work. Sie weisen aber auch darauf hin, dass nicht mehr Anwesenheit, sondern Ergebnisse honoriert werden. Damit New Work funktioniert, sollte sich die Einstellung und die Haltung so einiger Führungskräfte radikal verändern.

Flexibilität heißt damit mehr als nur Home Office und Supportive Leadership wird zur Kernkompetenz in der VUCA – Welt. “VUCA” ist ein Akronym, das sich auf “volatility” (“Volatilität”), “uncertainty” (“Unsicherheit”), “complexity” (“Komplexität”) und “ambiguity” (“Mehrdeutigkeit”) bezieht. Damit werden Merkmale der New world of work  definiert.

Die Zukunft verlangt nach Führungskräften, die echte Beziehungen aufbauen, den Zusammenhalt fördern, Vertrauen schaffen und Interaktion fördern können. Command und control hält sich nur mehr in wenigen Branchen.

Unsere Unternehmenskunden wählen seit 15 Jahren im Zuge der Kompetenzmanagementberatung ALLE als Führungskompetenz „Supportive Leadership©. Definition: Kann die Potenziale der Mitarbeiter zur optimalen Entfaltung bringen und lädt Menschen ein, ermutigt sie, Neues auszuprobieren. Kann Menschen begeistern und Arbeitssituationen schaffen, in denen Menschen neue positive Erfahrungen machen. Ist als Führungskraft für Mitarbeiter Begleiter und Berater – sparsam an Interventionen, aber auch energievoll in Auseinandersetzungen. Geht den Weg von der Ressourcennutzung zur Potenzialentfaltung.

Ambiguitätstoleranz wird zur Kernkompetenz für Mitarbeitende
Definition aus unserem Kompetenzmanagementsystem©:
Empfindet Angelegenheiten die sich in Schwebe befinden nicht als Belastung. Kann an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Sucht immer wieder neue Lösungswege und verlässt eingefahrene Routinen. Geht gerne Risiken ein und liebt Veränderungen. Langweilt sich bei administrativen Routineprozessen und braucht laufend Herausforderungen. Kann mit Mehrdeutigkeit, komplexen Bedingungen und kulturellen Unterschieden gut leben.

Administrative Routineprozesse werden durch die Digitalisierung wegfallen und Veränderungsbereitschaft kann nicht verordnet, sondern nur gelebt werden.

New Work ist bei traditionellen Unternehmen immer gleichzeitig ein Wandel der Unternehmenskultur 

Eine zentrale Maxime sollte sein: „Engagierte, selbstorganisierte, ambiguitätstolerable Mitarbeitende sind das höchste Gut in Zeiten des Fachkräftemangels, sowie eines Wertewandels in der Gesellschaft!

Der Sinn der Arbeit spielt für viele Menschen eine zunehmend größere Rolle!“

Am Unternehmen liegt es, das Zusammengehörigkeitsgefühl zu retten, indem es für gemeinsame Erlebnisse mit Erinnerungswert sorgt.
Unternehmen müssen ihre Versprechen einhalten und ihre Mission überdenken. Daraus werden Kulturen entstehen, die von Vertrauen, Partizipation und Menschlichkeit geprägt sind. Allerdings erst nach Phasen mit viel Chaos und – positiv formuliert – Kreativität und Innovation.

New Work funktioniert nicht durch das „Abarbeiten“ eines Programmablaufplans. Vielmehr gilt es einerseits einen Veränderungsprozess anzustoßen; andererseits muss die Geschwindigkeit der Veränderungen die „Bindung“ der Belegschaft sicherstellen – und Bindung entsteht durch EIN-Bindung.
Selbstverwirklichung als Individuum innerhalb einer Organisation hat Auswirkungen auf das Unternehmen. Doch die hierfür erforderlichen flexiblen und innovativen Workforces entstehen nicht von selbst. Zwar stehen technikaffine Mitarbeitende den neuen Möglichkeiten, Arbeitsprozesse zu gestalten, meist offener gegenüber als solche, die sich von ihnen tendenziell überfordert fühlen. Doch wie bei jeder Veränderung gilt auch beim Etablieren neuer Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit möglichst alle Mitarbeitenden mitzunehmen und zu supporten.

Plötzlich erfordert die Arbeitswelt einen hohen Grad an Digitalisierung und Innovationsfähigkeit, sowie eine bereichs- und hierarchieübergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit mit kurzen Entscheidungswegen. Das ist oft das genaue Gegenteil von dem, was wir als Berater noch immer in Unternehmen antreffen.

Innovationsfähigkeit und Diversität werden überlebenswichtig
Viele Unternehmen hinterfragen derzeit ihre tradierten Formen der Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit. Sie fragen sich: Wie können wir neben den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung auch die modernen Formen der Zusammenarbeit, die zum Beispiel viele Start-ups und innovationsstarke Nischenanbietern praktizieren, für unseren Erfolg nutzen? In der Regel handelt es sich hierbei um Arbeitsformen, die darauf abzielen,

  1. die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden bis in die operative Ebene,
  2. die bereichs- und hierarchieübergreifende Zusammenarbeit zu fördern
  3. die Innovationsfähigkeit und Implementierungsgeschwindigkeit zu erhöhen.

Diversität wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus – das ist nicht neu. Unterschiedliche Sichtweisen helfen, unterschiedliche Anforderungen zu verstehen und unterschiedliche Lösungen zu entwickeln. Diversität wird die Regel und Statusdenken wir künftig keinen Platz mehr in innovativen Organisationen haben, die Ihre Mitarbeitenden an das Unternehmen binden möchten.

NewWork war lange Zeit eine akademische Diskussion. Nur wenige Unternehmen in ausgewählten Branchen haben den Weg Richtung Agile Führung und dezentrale Arbeit gewagt. Viktor Hugo sagte, dass nichts so mächtig sei, wie eine Idee deren Zeit gekommen ist. Das scheint auf NewWork zuzutreffen. Die Covid-19-Pandemie hat die Unternehmen gezwungen, Aspekte von NewWork zu realisieren. Die Erfahrungen aus dem Krisenmodus zeigten die Effektivität von Teilen des Konzepts.

New Work ist momentan in aller Munde – obwohl von Experten schon länger diskutiert ist es nun unter dem Druck der Corona-Pandemie zur Realität geworden. Doch was ist das bahnbrechende „Neue“ an unserer Arbeitswelt? Welche Kompetenzen sind nun in der Toolbox einer Führungskraft neu hinzugekommen bzw. über welche sollten Führungskräfte künftig verfügen.

Die grundlegende Herausforderung an Führungskräfte hat sich nicht verändert und gilt nach wie vor: Sie sollten in der Lage sein, auftauchende Spannungsfelder organisationsklug zu managen. Hier geht es darum, neue Rahmenbedingungen zu bewerten und das eigene Verhalten zu adaptieren. In unserem Kompetenzmanagement nennen wir diese Kompetenz Ambiguitätstoleranz: (Empfindet Angelegenheiten die sich in Schwebe befinden nicht als Belastung. Kann an mehreren Aufgaben gleichzeitig arbeiten. Sucht immer wieder neue Lösungswege und verlässt eingefahrene Routinen. Geht gerne Risiken ein und liebt Veränderungen. Langweilt sich bei administrativen Routineprozessen und braucht laufend Herausforderungen. Kann mit Mehrdeutigkeit, komplexen Bedingungen und kulturellen Unterschieden gut leben. ©)

Wie gut ihnen das gelingt, bestimmt, wie gut ihre Organisationen im Next Normal ankommen wird – aber auch wie dieses Next Normal konkret aussehen kann. Ich kann momentan keine Patentrezepte erkennen; sie sind weit und breit nicht in Sicht. Das braucht es vielleicht auch nicht. Ich schlage dafür einen anderen Weg vor – es kommt darauf an, welche Fragen wir als Unternehmensberater stellen.

Wie werden wir künftig Entscheidungen getroffen?

Entscheidungen zu treffen gehört zum Führungsalltag. Im NewWork besteht ein Spannungsfeld zwischen dezentral wirkenden Einheiten und zentraler Steuerung. Wo werden Entscheidungen getroffen – sowohl örtlich als auch organisatorisch? Zentralisierung bietet einen besseren Überblick und ermöglicht es Potenziale auf der einen und nutzbare Synergien auf der anderen Seite zu entdecken. Dezentralisierung dagegen liefert das Potenzial, vor Ort schnelle Entscheidungen treffen zu können ähnlich dem Subsidiaritätsprinzip.

Unternehmen möchten riskante Entscheidungen grundsätzlich vermeiden. Andererseits ist es wichtiger denn je, auch unter großer Unsicherheit Entscheidungen zu treffen und damit neue Risiken in Kauf zu nehmen.

Wie wirkt sich NewWork auf unsere Organisation aus?

In einer dezentralen Arbeitswelt verändern sich die kommunikativen Strukturen. Der rasche und persönliche Zugang zur Führungskraft stärkt oftmals die eigene Rolle. Diese Machtveränderungen können zu Spannungen führen. Aber nicht nur Machtverschiebungen sind eine Quelle für Konflikte. In unseren Kundenerfahrungen wurde deutlich, dass die Beziehungen innerhalb der Organisation insgesamt hinterfragen werden müssen. Hier entstehen auch Chancen. Gemeinsam neue Herausforderungen lösen zu müssen, könnte dabei helfen, schwelende Grabenkämpfe zu beenden. Geschickt angewandt kann die Führungskraft damit auch das Wir-Gefühl stärken.

Auf der anderen Seite manifestieren sich im Krisenmodus oftmals latente Konflikte. Dies ist nicht unbedingt negativ zu sehen, denn nur erkannte Konflikte können von einer Führungskraft in Angriff genommen und gelöst werden. Dahingehend kann es durchaus hilfreich sein, dass NewWork dazu führen kann, dass aus versteckten Konflikten offene Auseinandersetzungen werden.

Wie arbeiten wir künftig zusammen?

New Work ist nicht durch die Pandemie entstanden. Die neue Arbeitswelt ist eine Reaktion auf sich ändernde gesellschaftliche und individuelle Rahmenbedingungen. Die Generation junger Fach- und Führungskräfte hat oft andere Werte und neue Ansprüche an die Arbeitgeber.

Hier entsteht im NewWork das Spannungsfeld zwischen immens gestiegenen Erwartungen an hohe Stellen, zB. Sicherheit zu geben, und der Tatsache, dass gleichzeitig die gewohnten Hebel zur Führung nicht mehr zur Verfügung stehen.

Die Pandemie brachte die Unternehmen dazu, sich zu überlegen, wie die tägliche Arbeit remote funktionieren könnte. Sie stellten sich auch die Frage, ob und wie der Fokus auf einen digitalen Workflow die Organisationen ändern könnte. Dieser sich ändernde Situation brachte Gewinner und Verlierer in der Umstellung auf NewWork hervor. Denn in Organisationen sind durch die Bildung von Taskforces oder durch den plötzlichen Bedarf von IT-Unterstützung Abteilungen und Personen relevant geworden, die es vorher nicht waren. Andererseits wurden analoge Kompetenzen weniger wichtig.

Die neue Form der (Zusammen-)Arbeit ist oft gekennzeichnet durch einen hohen Grad an Technisierung und Automatisierung, eine bereichs- und hierarchieübergreifende sowie crossfunktionale Teamarbeit und kurze Entscheidungswege.

Was bedeutet New Work für die Arbeitsinfrastruktur?

NewWork braucht NewWorkspace. Es greift aber sicherlich zu kurz, wenn das Unternehmen kostensparend die Büroflächen reduziert. Der neue Workspace muss sich danach richten, wie Mitarbeitende bzw. Teams am besten zusammenwirken können.

Einige Unternehmen setzen auf Großraumbüros, flexible Schreibtischnutzung und soziale Meeting- und Recreation Areas, wo Mitarbeitende beim Tischfußball austauschen. Leider ist die einfachste Lösung nicht immer die beste oder passt eben nicht zur Corporate Identity des Unternehmens.

Letztendlich geht es darum einen Workspace zu gestalten, der den neuen Arbeitsprozessen entspricht und jenen Rahmen bietet, der Teams kreativ und produktiv arbeiten lässt. Statt vorgefertigten Lösungen zu folgen, sollten Unternehmen folgende Faktoren analysieren:

  • Wieviel Zeit arbeiten Teammitglieder gemeinsam an Teamaufgaben?
  • Wie oft und in welchem Ausmaß ist ein individuelles, ungestörtes und konzentriertes Arbeiten erforderlich?
  • Welche technischen Prozesse und Tools müssen integriert werden?
  • Wie können remote arbeitende Mitarbeitende in den Workflow eingebunden werden?
  • Müssen bzw. können die Mitarbeitende auch mit Kollegen, externen Dienstleistern oder KundInnen ungestört kommunizieren?

Oftmals entscheiden sich Unternehmen Teams, Bereiche oder gleich die ganze Firma in eine neue Location umzusiedeln. Neue Räumlichkeiten bieten nicht nur neue Infrastruktur, sondern ermöglichen auch die Entwicklung eines neuen Mindsets. Damit kann die räumliche Veränderung zu einen neuen Teamspirit führen.

Was bedeutet Nachhaltigkeit und die Sinn-Orientierung für unser Unternehmen?

Das Wertekorsett einer Gesellschaft unterliegt Veränderungen. Es geht dabei nicht um einzelne Unternehmen oder Branchen.Soziale und ökologische Aspekte sind ebenso wichtig wie Reputation und Ansehen. Das Unternehmen als Mikrokosmos sollte die Veränderungen in der Gesellschaft reflektieren und in ihre unternehmerischen Werte integrieren.

Diese Veränderungen erfordern Innovationen und neue Geschäftsmodelle. Angesichts wirtschaftlich angespannter Zeiten scheuen Unternehmen oftmals Investitionen oder grundlegende Veränderungen. Andere erleben geradezu einen innovativen Höhenflug, in dem neue Kooperationen und Geschäftsideen entstehen. Diese Atmosphäre zieht begeisterungsfähige und motivierte Mitarbeitende geradezu an.